ERP是一種面向供應(yīng)鏈管理的現(xiàn)代企業(yè)管理思想和方法，它把經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的有關(guān)各方如供應(yīng)商、制造工廠、分銷網(wǎng)絡(luò)、客戶等納入一個(gè)緊密的供應(yīng)鏈中，有效地安排企業(yè)的產(chǎn)、供、銷活動(dòng)，滿足企業(yè)利用全社會(huì)一切市場(chǎng)資源快速高效地進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。

但是，據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，我國(guó)目前幾千家企業(yè)在ERP系統(tǒng)應(yīng)用中，按期按預(yù)算成功實(shí)施實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)集成的的占比不過(guò)50%，以至于一段時(shí)間有種說(shuō)法：ERP系統(tǒng)，好看不實(shí)用。難道ERP就只是一只畫(huà)餅嗎?究竟是什么給ERP披上了一層厚厚的迷霧呢?國(guó)內(nèi)的調(diào)查顯示，不少的企業(yè)在ERP應(yīng)用過(guò)程中沒(méi)有提前或同步實(shí)行業(yè)務(wù)流程重組(BPR)，有的企業(yè)即使實(shí)行了BPR，但由于方法不當(dāng)，深度、范圍不到位，也未能實(shí)現(xiàn)預(yù)期目的。未實(shí)施BPR或?qū)嵤?span style="font-family: Calibri; font-size: 16px;">BPR不當(dāng)成了ERP項(xiàng)目失敗的一個(gè)主要因素。

企業(yè)應(yīng)用ERP的目的在于改善企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，而對(duì)任何企業(yè)來(lái)說(shuō)，在它現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程中都會(huì)存在著一些不合理的地方，如果不能夠首先對(duì)這些不合理的流程進(jìn)行徹底改造，而僅僅是盲目地將原有的業(yè)務(wù)流程通過(guò)ERP軟件的實(shí)施進(jìn)行自動(dòng)化轉(zhuǎn)變，則ERP實(shí)施的效果必然不盡人意。實(shí)施ERP項(xiàng)目中的BPR時(shí)，我們還要注意以下幾點(diǎn)：

一、 BPR的實(shí)施要以企業(yè)需求為導(dǎo)向

　　企業(yè)的需求也就是企業(yè)需要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，以需求為導(dǎo)向是企業(yè)活動(dòng)的準(zhǔn)則，也是任何一個(gè)項(xiàng)目都應(yīng)遵循的標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組根本的目的是為了提高企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，而不應(yīng)僅是為了ERP項(xiàng)目而為之。因此，企業(yè)應(yīng)該從自己現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程出發(fā)，按照職能進(jìn)行深入的分析。所謂分析，就是要進(jìn)行分解和剖析，找出現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程中多余的或效率低下的職能或部門(mén)，對(duì)于多余的職能或部門(mén)要堅(jiān)決的予以剔除，而效率低下卻又必不可少的部門(mén)，要究其原因，重新設(shè)計(jì)。在實(shí)施ERP的過(guò)程中，要考慮到ERP的適用性，與ERP系統(tǒng)的各功能模塊要對(duì)應(yīng)。

二、BPR的實(shí)施離不開(kāi)高層領(lǐng)導(dǎo)的參與和支持

　　高層領(lǐng)導(dǎo)參與和支持是BPR成功的保障，這不應(yīng)該只停留在口號(hào)上。BPR是一項(xiàng)跨職能工程，是改變企業(yè)模式和人的思維方式的變革，必然對(duì)員工和他們的工作產(chǎn)生較大影響。特別是BPR常常伴隨著權(quán)力和利益的轉(zhuǎn)移，一般情況下會(huì)導(dǎo)致中層職位的消失，因此會(huì)引起一些人，尤其是中層領(lǐng)導(dǎo)的抵制，如果沒(méi)有高層管理者的明確支持，則很難推行。

三、塑造一種新的企業(yè)文化，讓員工從心里認(rèn)可并接受ERP及BPR

　　國(guó)內(nèi)很多企業(yè)由于還沿襲傳統(tǒng)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的生產(chǎn)模式，他們習(xí)慣于以往的操作流程，對(duì)新式的事務(wù)比較排斥，一般不太愿意接受大的變動(dòng)與創(chuàng)新，所以有的公司老總在做完ERP及BPR后感嘆壓力主要不是來(lái)源于資金，技術(shù)，而是來(lái)源于企業(yè)的員工觀念是否能夠接受。因此必須將企業(yè)實(shí)施ERP及相應(yīng)的BPR的重要意義不斷的向員工闡述，讓企業(yè)信息化及業(yè)務(wù)流程重組的理念潤(rùn)物細(xì)無(wú)聲的滲透到員工的心里。如果能夠塑造一種積極創(chuàng)新，勇于變革的企業(yè)文化與學(xué)習(xí)氛圍，則將對(duì)企業(yè)BPR進(jìn)而ERP的成功實(shí)施產(chǎn)生非常積極的推動(dòng)作用。

四、BPR要求是一個(gè)循序漸進(jìn)的過(guò)程

　　因?yàn)槠髽I(yè)一般有許多不同的業(yè)務(wù)部門(mén)，一次性重組所有業(yè)務(wù)會(huì)導(dǎo)致其超出企業(yè)的承受能力。而ERP卻又難以接受項(xiàng)目實(shí)施后的重大業(yè)務(wù)流程再造，因?yàn)樵僭旌蟮臉I(yè)務(wù)流程有時(shí)可能讓ERP無(wú)所適從，這個(gè)問(wèn)題解決不好會(huì)嚴(yán)重影響ERP項(xiàng)目，甚至威脅到企業(yè)的生存。

　　所以，筆者的建議是，在實(shí)施ERP和BPR之前，要先對(duì)企業(yè)的整個(gè)項(xiàng)目有一個(gè)宏觀的構(gòu)想，并對(duì)主要的業(yè)務(wù)流程預(yù)先進(jìn)行設(shè)計(jì)，并循序漸進(jìn)地予以重組。其中的業(yè)務(wù)過(guò)程設(shè)計(jì)可以參考成熟的ERP模塊之間的關(guān)系，ERP系統(tǒng)也可以按照主要業(yè)務(wù)流程重組后的模式進(jìn)行配置(這需要ERP廠商能夠提供這樣的服務(wù))，然后在實(shí)施ERP的過(guò)程中再對(duì)次要的業(yè)務(wù)流程相應(yīng)的加以改造�？傊�，要盡量減小ERP與BPR對(duì)企業(yè)正常運(yùn)營(yíng)的沖擊。

　　在實(shí)施ERP項(xiàng)目的過(guò)程中，業(yè)務(wù)流程重組是一個(gè)不容忽視的環(huán)節(jié)。良好的業(yè)務(wù)流程重組能夠使得ERP系統(tǒng)管理理念與企業(yè)業(yè)務(wù)流程運(yùn)作達(dá)到完美的和諧統(tǒng)一，從而使得企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中贏得勝利。